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明智的董事會如何選擇稱職的企業執行總裁?

時間:2017-01-14 09:30:42 來源:網絡
  近年來我們看到了大量頻繁換帥的公司,比如梅格·惠特曼(Meg Whitman)接手前的惠普、史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)回歸之前的蘋果,以及過去10年的雅虎。

  另一方面,我發現有些企業執行總裁的選擇雖然出人意料,但實際效果極好,如IBM聘用郭士納(Louis V.Gerstner),福特選擇艾倫·穆拉利(Alan Mulally),蘋果再度請回史蒂夫·喬布斯。

  為什么有的董事會在聘請公司領袖方面表現出色,有的則表現欠佳呢?從我的經驗來看,擅長選擇企業執行總裁的董事會成員做了四件其他人沒有做的事情:

  他們費盡心思闡明,在本職位上取得成功需要的關鍵素質;對優秀候選人的背景保持開放態度;深刻洞察候選人最適合的職務;一旦確認人選后,會包容對方的缺點。

  制定縝密的繼任者計劃很有必要,但作用有限。最終你要做出決定,而且在兩到三個最終候選人中做出選擇時,判斷力尤為重要。

  以下是擅長選擇企業執行總裁的董事為確保自身判斷合理而采取的做法。

  尋找“關鍵點”

  董事會應時刻保證公司有多個可以替換企業執行總裁的候選人,并在突發繼任危機之前,確保繼任者名單已經擬好。

  但在交接過程到節骨眼上時,有能力選出優秀企業執行總裁的董事會都會把名單放在一旁。他們先要了解該職位當前和未來的要求,聚焦對公司成敗起關鍵作用的重要能力。所得結論并非是一長串任何企業執行總裁都應有的領導者特質,也不是僅僅一項要求。他們會總結出兩到三種密切相關的能力;這些能力是下一任領導者取得成功的必要條件,也是董事會確定最終人選的決定因素,所以我稱之為“關鍵點(pivot)”。

  每家公司的情況各異,每個企業執行總裁職位的關鍵點也不同。根據企業執行總裁的具體任期,確定正確的關鍵點十分重要。

  以零售業為例。如今,傳統零售商需要有能力與杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)和亞馬遜對抗的領袖。他們的關鍵點應包括專注于端到端消費者體驗的能力、對數字創新的深刻了解,以及改變零售生態系統的能力。

  相較之下,傳統娛樂公司對企業執行總裁的要求則是有能力收集數字知識產權,創建并帶領團隊用流式傳播和算法來武裝自己,并在人員和資源方面進行必要的改革。

  能夠選擇正確企業執行總裁的董事在找到關鍵點之前,會做大量工作。他們花時間去全面了解公司當前面臨的挑戰,以及外部環境正在發生的變化。他們通過閱覽分析報告,與內部員工聊天和咨詢外部專家,拓展自己的思維。他們的調查在深度和廣度上都高于普通董事會成員。他們并非忽視組織的復雜性和矛盾,而是深入問題,推斷出解決問題必需的技能和能力。他們不斷重復這一流程,直到找到正確的組合。

  我們看一下傳媒公司Capital Cities/ABC前企業執行總裁湯姆·墨菲(Tom Murphy)和已故強生前企業執行總裁吉姆·伯克(Jim Burke)于1993年推選郭士納執掌IBM的例子。

  IBM當時正走向衰落,即將離任的企業執行總裁已經準備宣告公司破產。IBM董事墨菲和伯克用了一個月時間,拜訪公司在世界各地的客戶和行業專家,聽他們講自己的問題,從而進一步了解清楚外部情況。基于調查結果,兩人確定,公司的問題更多出在業務上,而非在技術層面。雖然他們沒排除技術行業的企業執行總裁候選人,但他們看到,技術公司的經驗并非最重要的因素。IBM的董事尋找的關鍵點是,具有商業頭腦、以客戶為導向,同時能夠讓大型組織更果斷和可靠。

  最終他們找到了曾幫助美國運通公司(American Express)保持利潤連續增長10年的營銷奇才郭士納。郭士納在上任幾周內就診斷出了IBM的問題。主機業務尚能維持,只不過成本結構臃腫低效,定價也不準確。IBM無須拆分業務;相反,公司能夠為客戶提供訪問多種產品的單一接入點,這本身就是一種競爭優勢。郭士納之前的東家美國運通是IBM的老客戶,所以他早就知道IBM的優勢。他還看到,IBM必須從硬件領域轉向軟件和服務業務,和競爭對手的產品實現兼容,并精簡機構,使公司行政運作更高效。郭士納行動迅速。到1994年時,公司利潤暴漲,從虧損80億美元到凈賺30億美元,股價也在不到3年的時間內翻1倍。公司業績每年都在提升,創造了巨大價值。IBM再次成為美國商界和全球技術領域的領袖。

  蘋果通過闡明關鍵點,也在20世紀90年代遭遇挫折后重回正軌。在選擇企業執行總裁時,蘋果的首席董事埃德·伍拉德(Ed Woolard)開始思考這個職位到底有什么關鍵要求。公司有靈魂——卓爾不群的品牌,以及一大群死忠粉(雖然公司正在衰落)。蘋果產品更高端,價格也高,而且易于使用和設計美觀的特點備受客戶喜愛。

  伍拉德發現了關鍵點:蘋果的新企業執行總裁要有天分,創造出消費者想要的、高度差異化的體驗。企業執行總裁必須做創新者和顛覆傳統規則的人。經過深思熟慮,蘋果公司的董事會覺得喬布斯最符合要求。我們都知道請回喬布斯的決定取得了什么效果。隨后推出的iPhone和iPad都是轟動一時的創新產品,蘋果也成為世界上最有價值的公司——其中部分原因是蘋果首席董事找到了關鍵點。

  保持開放的態度

  在草擬符合關鍵點的最終候選人名單時,專業的董事會成員應該保持開放的態度。另外,善于選擇領導者的董事在審查候選人時會努力保持客觀。他們對已經占據優勢的候選人或企業執行總裁的推薦持懷疑態度。他們不認為,最合適的人選必須是內部人員或“空降兵”。如果為了做盡職調查的話,很多董事會就會委任獵頭在最終候選人名單中添加幾個外部人選。明智的董事在考慮外部企業執行總裁人選時,不會因為候選人聲望很高,或曾在大公司工作,就有所偏向。

  有時人們認為,只有直接向企業執行總裁匯報工作的高管才有希望當選下一任最高領袖。但善于選擇企業執行總裁的董事會愿意將選擇范圍擴大,考察比企業執行總裁thldl.com低幾個層級的高管。特別是在當今數字時代,多年積累的經驗也許沒有以前那么重要了,甚至會成為進行重要改革的絆腳石。

  尋找合適人選

  企業執行總裁人選最后會鎖定在幾個候選人身上,每個人都將接受多次考核,而且都有機會成為出類拔萃的領導者。經驗豐富的董事選擇企業執行總裁時,會比多數人都更深入地了解每個候選人與關鍵點的匹配程度。他們為每個候選人構建完整且正確的畫像后,不選擇其中最優秀的領導者,而是找出最合適的人選。

  當然,董事還要面試最終候選人,這是很多公司的常規流程,但從我的經驗看,面試談話的深度相差極大。提高深度的一個方法是利用公司機制,這種機制我曾看到某大型中西部保險公司的遴選委員會使用過。該委員會確定關鍵點后,最終鎖定了兩位內部候選人和3位外部候選人。6位委員會成員隨后專門空出一周時間面試這些候選人。他們分成兩組,每組每次大概用一個半小時面試一個候選人。

  團隊成員每次結束面試后都會討論,而且兩個團隊在每周末前會對比彼此的看法。每個團隊深入談論的問題都不一樣,但得到的結論卻驚人地相似。所有董事都認為,某位來自公司外的候選人在帶領公司進入新領域這個話題上,提出了富有創意的想法,但他們不確定他是否有相應的執行力。他們還認為,另一位候選人習慣通過收購實現擴張,完全沒有有機增長的經驗。

  這個遴選委員會成員對候選人的認知越深刻,就越不肯定哪一位候選人能夠帶領公司成功。他們一直在尋找一位能將業務擴展到相鄰細分市場的領導者,但通過面試,他們發現公司在本領域內還有增長的空間。于是委員會在周末之前,拒絕了所有候選人,包括曾得到一些委員會成員支持的內部人員。他們重新定義了關鍵點。公司的獵頭重新尋找人才,隨后又推薦了兩位外部候選人。委員會重啟小組面試流程,發現了新的最高職位競選人。董事會同意雇用他,而這位新企業執行總裁之后的表現十分優異。

  最重要的是,每個董事會成員都必須對企業執行總裁的選擇感到滿意。背景調查也很重要,而且優秀的董事都會親自調查。杜邦前企業執行總裁杰克·科洛爾(Jack Krol)曾協助董事會雇用10多位企業執行總裁。他喜歡找到候選人以前的上級,向他們咨詢候選人曾經的工作成果,以及幫助他人成長的故事。

  包容缺點

  每個企業執行總裁都有不足之處。候選人的怪癖和缺點一般在審查流程就會暴露,但明智的選擇者一旦做出決定,就會包容對方的缺點。妥協是不可避免的。比如很多來自戰略、規劃或金融背景的企業執行總裁在人際交往或運營方面的技能較差。相較之下,擅長數字技術的領導者可能缺乏金融知識。

  某全球最大技術公司之一的董事尋找新企業執行總裁時,從20名候選人中挑選出兩位實力強勁的人選:一名是懂技術,而且曾成功管理成本和利潤中心的內部高管;另一名是在兩家非技術公司有過杰出表現的企業執行總裁。接下來問題出現了:如果這位企業執行總裁當選,他有足夠的專業知識和靈敏的直覺,去做改變命運的決策嘛?如果內部高管當選,從來沒有當過企業執行總裁的他,有能力勝任更高的職位嗎?董事會成員賭這位深諳技術的候選人能夠擔負新職責,而事實表明,他們的選擇是對的。

  選擇“獵才”領導者

  選擇企業執行總裁是整個董事會的責任,而選擇領導整個過程的董事也很關鍵。如果讓錯的人擔任領導者,你可能遇到很多問題。你要將眼光轉向那些贏得同事信任和尊重的人。他們往往是委員會或董事會主席,也可能已經是領導所有董事的人。他們還有很大可能是有商業頭腦和堅定價值觀的前任企業執行總裁。這些人帶領整個獵才行動,可以說是順理成章,而他們的同事也會欣然接受。

  其他董事會成員可以通過提問和發表評論,增加遴選過程的客觀性,而優秀的獵才領導者會歡迎他們發表意見。現任企業執行總裁也有責任建立骨干高管隊伍,讓董事會能夠從中選出新領導者,同時也要幫助董事進一步了解這些高管以及本公司。

  企業執行總裁的選擇不可能沒有風險,結果也要過一段時間才能看到。但如果有決定權的人能夠關注關鍵點,不偏向特定候選人,既愿意深入了解候選人的強項,也能夠包容他們的缺點,那么就不會掉進常見陷阱,正確選擇的幾率也會提高。

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