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上市公司如何謀劃戰略管理體系?

時間:2019-01-30 11:23:42 來源:網絡
上市公司作為資本市場的重要參與主體,同時面對產業與資本兩個市場,必須建立起產融互動的戰略思維并謀劃起完善的戰略管理體系。在產業經營與資本經營兩個運行邏輯之間建立起良性的協同管理,將戰略管理與市值管理有機的統一,最終實現企業價值的倍增。

上市公司的經營與管理需要統籌兼顧面對兩個市場,即資本市場與產品市場。產品市場經營思維下,上市公司需要關注成本、利潤,追求企業內部的供研產銷高效協同與管理改進,從而釋放組織效率,實現經營效益;資本市場經營思維下,上市公司需要關注產融互動與市值管理,并在做好產品經營的前提下運用系統的戰略思維與資本運作實現產業與資本的良性循環,上市公司與資本市場的良性互動。而如何將產品經營與資本經營有機的結合在一起,是很多上市公司目前面臨著戰略課題。

上市公司的戰略管理體系建設需立足產業統籌資本與產品兩個市場,確立產融互動的戰略思維,在產業經營與資本經營兩個運行邏輯之間建立起良性的協同管理,將戰略管理與市值管理有機的統一,最終實現企業價值的倍增。

任何一家上市公司的資本價值本質上都取決于盈利能力與成長性,但其又不可避免受到資本市場上預期管理的影響。我們認為,資本市場上的預期管理分為行為預期與結果預期兩個層面。因為缺乏獨特的戰略價值主張或者核心競爭力的塑造與成長性的規劃不能引起資本市場的正向預期,從而淪為沙漠之花的上市公司比比皆是,淹沒在廣泛的上市公司群體中難以脫穎而出。 

01
為什么很多上市公司
正在或已經淪為沙漠之花

資本市場有一個被邊緣化的上市公司群體,長期被投資機構、券商研究機構、財經媒體忽略。資本市場的主題熱點始終與其無關,人氣與資金也很少流向他們,如同生活在人跡罕至的沙漠深處,靜寂落寞、自生自滅。但在這個寂寞群體里,往往隱藏著質地優良、增長快速、前景廣闊的好公司。他們一旦被發掘出來,就會如花朵一般美麗綻放,這樣的上市公司被稱為資本市場中的沙漠之花。

概括而言,上市公司淪為沙漠之花主要有以下四點原因:

1、戰略缺位,沒有獨特的價值主張與實施規劃;

2、基本面嚴重惡化,應對并化解風險措施不力;

3、缺乏有效溝通,被動等待資本市場的關注;

4、盲目追逐熱點,嚴重透支資本市場的信任;

未來,伴隨資本市場改革的深入,尤其是注冊制的實施,這樣的上市公司將會淹沒在廣泛的上市公司群體中,難以脫穎而出。

02
上市公司需要一個資本市場
能夠看懂的戰略規劃

任何規模以上公司,都需要有一個清晰的戰略傳遞自身價值訴求,其中最基礎的內容就是公司戰略定位、商業模式(發展模式與管理模式)及發展規劃。

非上市公司通過戰略研究、戰略設計與戰略規劃三部曲主要期望達成以下目的:

1、通過研判市場、政策與技術趨勢,確定公司發展方向與目標;

2、確立戰略定位并設計合理商業模式,打造核心競爭力;

3、以戰略為牽引,最大限度統一組織管理的認識,凝聚共識;

4、切實規劃公司戰略發展的實施路徑,系統安排策略與節奏。

一般而言,非上市公司的戰略規劃多僅對組織內部通報,而少有對外披露,其主要目的是通過系統戰略規劃安排,滿足市場需求,區隔競爭對手,構建相對競爭優勢,實現商業成功。而資本市場主要是預期管理,資本關注一家上市公司的首要因素是戰略管理能力。所以,上市公司應在對組織內部貫徹的基礎上,向資本市場清晰、明確的傳遞價值主張。只有讓資本市場看清自身戰略定位、商業模式以及發展規劃,上市公司才有可能獲得資本市場關注并實現市值規模的提升。

概言之,上市公司需要向資本市場清晰傳遞自身戰略定位,表明這是一家什么樣的公司;其次,上市公司需要講清楚自身商業模式,即公司是如何構建發展模式與管理模式并實現運營績效的;第三,上市公司需要給資本市場一個相對明確的發展規劃,以主動管理資本市場對公司價值實現的預期;最后,上市公司需要根據信息披露的原則和要求,在實施戰略規劃進程中對采取的實施策略或手段進行真實、準確、及時的披露,以回應資本市場的關切。

上市公司作為公眾公司,不僅需要產品運營、產業經營,更需要資本經營,而資本經營的基礎在于對上市公司完成戰略系統設計。所以,上市公司在傳統的戰略管理基礎之上,還應切實重視資本戰略管理。每一家上市公司都需要向資本市場積極主動傳遞戰略價值主張,爭取獲得資本市場的認可與回應,避免淪為沙漠之花。

03
上市公司應有一個資本市場
愿意接受的戰略規劃

資本市場關注上市公司未來價值實現的預期,所以會出現熱點頻發與板塊輪動等現象,但是成熟的上市公司不應簡單粗暴地去追逐市場熱點,偏離現有戰略定位或頻繁調整戰略定位,去透支資本市場的信任。固然這樣的上市公司會趕上一輪一輪的市場熱點,但卻很難贏得長期價值投資者的認可,市值規模的大起大落也將是常態。倘若在追逐市場熱點的過程中,不能嚴格遵紀守法從而觸犯內幕交易、操縱股價而受到監管部門處罰也是不無可能。

所以,任何一家志存高遠、腳踏實地的上市公司,都應該樹立“現實見利見效,未來具有意義”的戰略思維。戰略沒有對錯之分,但有高下之別。相同的行業,因為不同的戰略定位與商業模式,上市公司之間的市值規模也是可以產生差距的。只有那些深刻洞察產業發展趨勢、政策與技術方向、競爭格局態勢并結合自身資源與能力進行主動調整、優化自身戰略的上市公司才會被資本市場所認可、所接受。

04
上市公司戰略管理體系建設
設應關注的要素

上市公司的戰略管理體系建設應立足公司外部發展機遇以及內部資源能力評估兩個層面開展工作。為便于一體化形成直觀的比照效果,建議按照以下八個細分維度依次梳理,并將實際情況納入到每一個細分維度進行對比,從而可以發現更好的發展機遇、業務或市場的選擇,或者運營效率提高的方向

切分、厘清、研究目標細分業務/市場,重點在于業務/市場規模、成長性(趨勢)、盈利性。明晰價值鏈環節中業務活動價值增值的流動,重點在于尋找和占據真正創造較高價值的業務活動環節。明確各目標細分業務/市場之間的發展組合,重點在于發展節奏和業績曲線。研明確標細分市場/業務涉及的技術應用及驅動,重點在于技術發展趨勢、技術經濟性、技術集成性、技術拓展性。梳理市場中國內、外主要競爭對手的發展模式與方向,重點在于分析各家的戰略定位、商業模式、運營效率、市場份額與市場側重。明確各目標細分業務/市場的運營獲利方式,重點在于盈利來源、盈利性比較、盈利點選擇組合。明確政策影響度,重點在于政府層面、行業層面以及其他對產行業產生直接影響的政策活動。明確資本市場的認知與偏好,重點在于資本獲取和資本運作,可以從資本市場周期、4R關系、主題管理;公司價值挖掘、價值改進、價值描述與價值傳播等方面進行分析,并結合行業、板塊、主題三個維度對公司K線走勢的核心技術指標(量、價、換手率、走勢)、股本規模、股東結構、公積金和未分配利潤水平等方面,進行系統地對比分析。

上市公司的戰略管理體系建設通過把握市場需求、競爭趨勢、模式創新三個角度,最終厘清出可能選擇的差異化戰略定位、細分市場選擇、相關利益主體的合作模式、以及構建競爭優勢的側重方向。

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