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關于打造領導力的九點思考

時間:2019-02-21 15:04:14 來源:網絡
愿景比管控更重要 



在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中,作者指出,那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點:有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的「愿景」。

 

愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前,他們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心,也不可能在復雜的情況下,從大局、從長遠出發,果斷決策,從容應對。

 

一些人錯誤地認為,企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果,但它會極大地限制員工和企業的創造力,并容易使企業喪失前進的目標,使員工對企業未來的認同感大大降低。

 

優秀的領導者會與員工分享企業的愿景,如果可能,還會讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路,讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標,那么,一家企業就會擁有無窮的源動力。

 

例如,以前我在蘋果公司工作的時候,曾向公司領導建議,從不同部門調集多媒體及相關技術的精英,組成一個新的團隊,研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時,公司的資深副總裁批準了我的請求,并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員,組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大,他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊,另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險,希望大家慎重選擇。

 

在這樣的情形下,我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上,我描述了未來互聯網與多媒體相結合后,相關新技術和新應用的巨大發展空間,與他們分享了我關于新產品的規劃和設計,以及我為新的產品部門制定的愿景。然后,我鼓勵他們分成小組,討論這個愿景的可行性,以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發揮。

 

最后,我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》(Robert Frost, The Road Not Taken)。全詩的最后幾句深深打動了大家:



在一片樹林里分出兩條路

而我選了人跡更少的一條

從此決定了我一生的道路



我對他們說:「這條路沒有人走過,但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路,創立一個網絡多媒體的美好未來。」會后,90%的人都決定冒這個風險,離開相對穩定的研究部門,隨我加入全新的互動多媒體部門,而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網絡多媒體產品(QuickTime, iTunes等等)的誕生地。



 信念比指標更重要 



就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣,每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里,價值觀其實就是企業長期堅守的,影響企業行為,判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

 

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念,恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些數字上的指標或成績,或一切決策都從短期利益出發,而放棄了最基本的企業行為準則。

 

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如,Google公司的核心價值觀之一是「永不滿足,力求最佳」。Google 創始人之一拉里·佩奇指出:「完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意,切返用戶之需」。對于搜索技術,Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展,并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司,Google仍然矢志不移地堅持「永不滿足」的信念,不斷實現對自己的超越,奉獻給用戶越來越好的搜索產品。

 

同時,公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。通用電氣公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出,對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來,并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能:

 

績效達標,價值觀與公司吻合——很簡單,公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標,價值觀與公司不吻合——也很簡單,馬上請他走人。

績效沒達標,但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會,考慮為他重新分配工作。

績效達標,但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明,很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色,但品格很差,或個人信念與公司背道而馳的人,才走向崩潰的。



 人才比戰略更重要 



新時代是人才的世紀,新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。

 

例如在Google,公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法,該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言,可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問,這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

 

對于新時代的企業管理者而言,人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才,企業才能在市場上有所作為,管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持,無論怎樣宏偉的藍圖,無論怎樣引人注目的企業戰略,都無法得以真正實施,無法取得最終的成功。

 

因此,企業管理者應當把「以人為本」視作自己最重要的使命之一,不遺余力地發掘、發現人才,將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常,一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中,那么,他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力,他就不是一名合格的經理人。



好的管理者重視員工的成長,給予人才最大的發展空間,為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如,我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時,雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明,擁有很好的發展潛力,都是來自中國各名校的頂尖人才。但是,他們普遍缺乏工作經驗。于是,我對他們采取的是「指導培養」的原則:記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓,我使用自己親自為他們設計的課程,一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。

 

而在Google中國工程研究院,培訓的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然,公司安排的培訓并不是純粹的課程學習,同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期,優秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目,并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓,幾乎每一位新員工都得到了長足的進步,很快就適應了實際工作的需要。



 團隊比個人更重要 



在任何一家成功的企業中,團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位,部門利益其次,個人利益放在最后。

 

這樣的道理說起來非常明白,但放到實際工作中,就不那么好把握了。例如,許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象,而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的,因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功,公司內部的任何一個部門,任何一個團隊就無法獲得真正的成功,而團隊無法成功的話,團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

 

好的管理者善于根據公司目標的優先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先級。例如,出于部門利益的考慮,也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益,部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入,否則,部門在該年度的績效數據(如果僅以市場收益衡量的話)就有可能不是那么出色。但是,如果從公司整體的角度出發,假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素,或者該產品的推廣對于提高公司的企業形象有重要的幫助,那么,對于該產品的投入是符合公司整體利益的,部門對于該產品研發目標及其優先級的設定就應該符合公司的整體安排。

 

團隊利益高于個人利益。作為管理者,還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇,就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

 

例如,我在蘋果公司工作的時候,曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友,而這個項目也是我老板最為看好的一個項目。當時,我清楚地知道這個項目有多么糟糕,該項目的項目經理也不是一名好經理,但因為我的老板重視該項目,我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外,我也擔心,如果解散了這個項目團隊,對我自己的工作其實也是一種否定,因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

 

終于有一天,我決定在一段時間后離開公司。那時,我覺得公司多年來對我不錯,我應該在離開前對公司負責,做一件對公司有益,但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是,我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉,大不了,這種做法會讓我的老板不滿,但它的確對公司是有好處的。

 

當我真正裁掉這個項目后,出乎我意料的是,公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿,反而告訴我,他們是多么認可這個決定,他們認為我有勇氣,有魄力。公司領導也沒有責備我,反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞,連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

 

也就是說,當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候,管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定,而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的,你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

 

此外,管理者應該主動扮演「團隊合作協調者」的角色,不能只顧突出自己或某個人的才干,而忽視了團隊合作。

 

最后,公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位,讓自己成為老板和員工之間溝通、協調的橋梁,而不要讓自己與老板或員工對立起來。

 

以公司的整體利益為先,主動扮演協調人的角色,既考慮公司發展的需要,也為員工的個人需求著想,解決好二者之間可能存在的矛盾,讓公司的整體協作效率達到最高點。



 授權比命令更重要 



新時代的管理需要給員工更多的空間,只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性,最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀,人人都擁有足夠的信息,人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工,這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。

 

放權的管理會越來越接近于員工的期望,是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之后,如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用,讓他們事事聽領導指揮,那只會造成如下幾個問題:



員工的工作滿足感降低。

員工認為自己不受重視,工作的樂趣和意義不明顯。

員工很難在工作中不斷成長。

員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

 

為了給員工更多的空間,為了更好地發掘個人的潛力,許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如,Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術工作,這一制度一經實施,就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間,許多擁有出色創意,但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間,或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型,然后發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人,它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上,像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品,都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式,我們發現:



20%時間內完成的產品的成功率很高,因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權,這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中,員工對公司的滿意度總是高于我曾經工作過的其他公司。

 

當團隊過分依賴于管理者,團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來,沒有哪個領導可以事事通曉,也沒有哪個領導可以時時正確。因此,「授權」比「命令」更重要也更有效。



授權最重要的就是權力和責任的統一。在向員工授權時,既定義好相關工作的權限范圍,給予員工足夠的信息和支持,也定義好它的責任范圍,讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時,可以獨立負責和彼此負責,這樣才不會出現管理上的混亂。

 

在授權時,設定的目標一定要清晰,并可以用客觀的方法進行衡量,這樣,每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍,是可以由自己決策、選擇并實施的,哪些不屬于自己的職責范圍,是不能隨意決定的。有關目標設定,我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是:

 

S——明確(Specific):目標的范圍是明確的,而不是寬泛的。

M——可度量(Measurable):制定目標是為了取得進步,必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

A——可實現(Attainable):目標應當是可實現的,而不是理想化的。

R——結果導向(Result-based):目標應該基于結果而非基于行動或過程。

T——時效性(Time-based):目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

 

授權不僅僅代表分攤所有的職責,然后由領導做協調的工作。授權更應當是:



組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標,并且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督,大家有話直說,看到問題直接提出。



 平等比權威更重要 



在企業管理的過程中,盡管分工不同,但管理者和員工應該處于平等的地位,只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

 

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與,與員工共同制定團隊的工作目標。這里所說的共同制定目標是指,在制定目標的過程中,讓員工盡量多地參與進來,允許他們提出不同的意見和建議,這種做法可以讓員工對公司的事務更加支持和投入,對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被采納,但當他們親身參與到決策過程中,當他們的想法被聆聽和討論,也會有強烈的參與感和認同感,會因為被尊重而擁有更多的責任心。

 

多年前,我接管一個部門時,為了提高效率,我在一個星期內定下了團隊的工作目標,并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到,會議進行得很不順利,有的員工一片茫然,有的人沒精打采,有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過來:自己選擇目標時過于武斷和草率了。于是我對他們說:「很顯然,我對未來太天真了。現在,讓我們重新來過,一起制定出大多數人認可的團隊目標。」

 

我當場把我的計劃撕掉,然后宣布成立三個員工小組,分別解決部門面臨的三大問題。一個月后,這三個小組各自呈上他們的報告,然后我和三個組長一起定下最后的目標。這次,全體員工欣然地接受了新的目標。

 

有趣的是,新的目標與舊的目標之間,除了存在措辭方面的差異外,幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說:「我們浪費了一個月的時間,又回到了原地。」但我對他說:「不是的,此前我是靠直覺選擇了目標,沒有調查數據的支持,無法令員工信服;現在,經過一個月的工作,大家都有了信心。更重要的是,舊的目標因為沒有經過員工參與,即使實施起來,他們也很難全身心投入。」

 

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁,管理一個擁有600多名員工的部門。當時,作為一個從未在總部從事領導工作的人,我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標,我選擇了獨特的溝通方法——「午餐會」溝通法。

 

我每周選出十名員工,與他們共進午餐。在進餐時,我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言,我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外,我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

 

進餐時,我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事,鼓勵對方發言。然后,我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什么,一起尋找最好的解決方案。午餐會后,我一般會立即發一封電子郵件給大家,總結一下「我聽到了什么」,「哪些是我現在就可以解決的問題」,「何時可以看到成效」等等。

 

使用這樣的方法,在不長的時間里,我就認識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是,我可以在充分聽取員工意見的基礎上,盡量從員工的角度出發,合理地安排工作。



 均衡比魄力更重要 



很多人錯誤地認為,做領導就必須高調,有魄力,像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實,這樣的領導也許很適于一個19世紀的工廠,但他不是一個新時代的好領導。

 

在著名企業管理學家吉姆柯林斯的《從優秀到卓越》一書中,作者通過大量的案例調查和統計,討論并分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀(Good)上升到卓越(Great)的層次。該書的重要結論之一就是:最好的領導是具備了很好的情商,能夠在不同個性層面達到理想的均衡狀態的「多元化」管理者。



一位企業的領導者在成功的基礎上,要想進一步提高自己,使自己的企業保持持續增長,使自己的個人能力從優秀向卓越邁進,就必須努力培養自己在「謙虛」、「執著」和「勇氣」這三個方面的品質。

 

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊,不能聽取他人的規諫,不能容忍他人和自己意見相左,這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功,但卻無法在事業上不斷進步,達到卓越的境界。

 

執著是指我們堅持正確的方向,保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好,還是個人也好,一旦認明了工作的方向,就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。

 

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。一個人想要在工作中出類拔萃,就必須面對各種各樣的艱難險阻,必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實,有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標,達到卓越的境界。

 

此外,均衡的,多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面,情商遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等「硬技能」,其實,以情商為核心的「軟技能」更加重要。



 理智比激情更重要 



管理者應善于理解自己,能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

 

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解,清醒地知道自己的長處和不足,明白哪些事情是自己擅長的,哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省,才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷,才能在與同事或下屬合作時,得到他人充分的信任。

 

在發生危機或面臨挫折的時候,管理者要能夠充分自控,并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括:



在高壓的環境中,能夠控制自己的反應,并且讓自己和自己的團隊鎮定下來,冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力,懂得自己隨時都在被他人(上級、下屬、其他部門乃至客戶)關注。

利用各種機會,通過自己的一言一行影響團隊。

 

管理者在溝通時,必須明白,你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次,有一個員工向我抱怨說:「為什么你不喜歡我的部門?」我回答說:「沒有啊,你為什么這么說?」他說:「昨天開會,你表揚所有的部門,為什么提到我的部門時聲音最小?」也就是說,領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作,員工也會努力工作。如果領導在乎產品,員工也會在乎產品。

 

作為企業的管理者,如果不能及時自控,事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候,曾經開過一次會。當時,有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員,對公司的政策非常不滿,就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話,其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

 

當時,我的第一個感覺是氣憤,因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到:「人難免會在親人受到傷害時失去理智,難免會在被災難驚嚇時失去風度。」接著我又想到,雖然他的表現異常粗魯,但是,一定有不少員工持有同樣的想法,只是不敢表達出來罷了。最后我想到,作為這個部門的總監,我代表的是公司的利益,不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

 

于是,我冷靜地告訴他說:「現在這個時候,對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來,如果有什么建議,請你告訴我你認為最合適的做法是什么樣的,我們可以仔細聊一聊。」

 

后來,那個員工私下向我道歉,并感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間后,這位員工舉家搬到了歐洲,他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我,也常常表示希望能到我領導的部門工作。

 

除了自省和自控,管理者也應當時刻保持自律,無論在什么時候,都要以身作則,不能有特權階級的作風。



 真誠比體面更重要 



真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人,尊重員工,讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領導為了「面子」,處處維護自己所謂的「權威」,不愿將自己的真實一面暴露給員工。殊不知,這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

 

真誠意味著管理者善于使用同理心,從他人的角度出發考慮問題。例如,管理者應該多給員工回饋,在人前多感謝,在私下(有建設性地)批評,并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事,還是應該坦誠地在人前討論,但如果是對人,那就不要當眾傷了他的自尊。

 

對管理者來說,體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法,要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說,我在工作中不會盲目地褒獎下屬,不會動不動就給員工一些「非常好」、「不錯」、「棒極了」等泛泛的評價,但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻,并將他的業績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持,能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

 

真誠意味著管理者需要對員工充分信任,不要對員工指手畫腳,也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己,也要坦誠面對他人,努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作,或者欠缺效率,那么,最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。



有一次,當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候,我把他們帶到了郊區,開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要,然后我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足,以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局,我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足,而且暴露了我自認為最大的缺點。然后,我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠,也就開誠布公地做了非常好的討論。會后,不但大家都更愿意敞開心扉,也都愿意信任他人,我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

 

在互相信任的基礎上,團隊也需要有建設性的沖突。一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人,那么,公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上,一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中,應該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見,鼓勵建設性的沖突和辯論,引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候,則引導團隊做一個智慧的選擇,而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

 

從本質上說,信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境里,我們不必隱藏真面目,可以敞開自己的心扉,坦然承認自己的缺點和失敗,或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境,不但自己坦誠面對員工,也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

 

在直接溝通這方面,管理者不但要以身作則,而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性,用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如,我在Google提出,希望員工可以向我提出真實的意見,就算我不同意也沒有關系。有一次,我在公司的博客上提出一個觀點,但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見,而且多次在不同場合表揚、感謝他。

 

領導對員工的直接反饋也一樣重要。發生問題時,管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工,管理者應直接說出自己的想法,而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時,應當多改進自己的溝通方式,使用不同的方法,在信任的基礎上與下屬交流。

 

領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等諸多要素。

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